Wie gelingt Transformation? Das Beispiel thyssenkrupp Materials Services

Innovationen | Karriere bei thyssenkrupp | Menschen bei thyssenkrupp | thyssenkrupp Materials Services steckt mitten in einem langfristigen Wandel. Chief Transformation Officer Ilse Henne erläutert, was dabei wichtig ist.

Ilse Henne, CTO bei thyssenkrupp Materials Servicces.

„Der Weg ist wichtiger als das Ziel“ – ein Gespräch mit Ilse Henne

Ilse Henne managt die Veränderung. Als Chief Transformation Officer von Materials Services hat sie dabei insbesondere die betroffenen Menschen im Blick. Denn der Wandel zum starken Service-Unternehmen kann nur gelingen, wenn MitarbeiterInnen und KundInnen in den Prozess involviert sind.

Die Transformation von Material Services betrifft die gesamte Business Area: Zum traditionellen weltweiten Materialhandel kommen vor allem logistische Services, die beim Kunden die Versorgungskette optimieren. Wie gehen Sie ein solches gigantisches Projekt an?

Ich bin ein Fan von vielen kleinen Schritten. Die Absicht ist klar: Wir wollen unsere Services und den Materialhandel so miteinander verzahnen, dass wir die Bedürfnisse unserer Kunden besser erfüllen. Aber die vielen Veränderungen auf dem Weg – die kann ich nicht von langer Hand planen. Dann könnten wir nicht flexibel reagieren oder auch mal nachjustieren.

Früher habe ich immer gesagt, die Transformation sei wie ein Marathon bergauf. Da ist es schwer, auch noch zu beschleunigen. Mittlerweile erkenne ich, dass dieser Lauf vielleicht nie wirklich zu Ende ist. Denn bei der Transformation geht es um einen Prozess der ständigen Veränderung und Anpassung. Darum ist der Weg an sich viel wichtiger als das Ziel. Und die einzige Art und Weise, auf diesem Weg voranzukommen, ohne den Mut zu verlieren, sind eben viele kleine Schritte.

Erwarten die Kunden statt kleiner Schritte nicht eher eine große Disruption, die all ihre Probleme löst?

Das Gegenteil ist der Fall. Wir bewegen uns bei Supply Chain Management, Lagerhaltung und Materialbeschaffung in zentralen Bereichen des Geschäfts. Die möchte keiner mit einer großen Disruption gefährden.

Wir gehen daher nicht mit einem fertigen Service-Angebot zum Kunden, sondern treffen uns beispielsweise zu Gemba-Walks. Dabei gehen wir gemeinsam mit den Kunden durch die Produktionshallen und fragen: Was machen Sie hier? Wo haben Sie Verschwendung? Wo hat sich in den letzten Jahren etwas verändert? Was kann unsere Rolle bei der Optimierung sein? Die Fälle, in denen unsere Kunden dieses Vorgehen ablehnen, lassen sich vermutlich an einer Hand abzählen.

Übrigens: Auch wenn sich Herausforderungen individuell unterscheiden, sind die grundlegenden Bedürfnisse relativ branchenunabhängig. Für uns bedeutet das: Wie analysieren das einzelne Unternehmen, können jedoch Zusammenhänge und Lösungen von einer Branche auf die andere übertragen.

Ilse Henne, CTO thyssenkrupp Materials Services, über Transformation.

Wie sieht denn eine erfolgreiche Veränderung aus?

Sich zu verändern und Dinge anders zu machen als bisher, ist schwer. Aber Stehenbleiben macht noch weniger Spaß – und ist darüber hinaus auch keine Option. Wenn Menschen den Wandel positiv mittragen, zeigt mir das, dass eine Veränderung gelungen ist.

Ich bin davon überzeugt, dass es bei großen Transformationen um ‚Happy people, happy customers, happy stakeholders‘ geht – und zwar immer in dieser Reihenfolge. Wir müssen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren, diesen Weg mit uns zu gehen. Meiner Erfahrung nach sind die Reaktionen umso positiver, je transparenter wir kommunizieren.

Was tun Sie, um sich und andere zu motivieren?

Motivation passiert nicht von selbst. Auch ich muss immer wieder Feedback einholen und nachfragen: Wer ist mit dabei? Wer hat Fragen? Wer braucht noch Hilfestellung? Eine offene Fehlerkultur gehört ebenso dazu wie die richtige Bildung. Wenn beispielsweise ein Unternehmen auf agiles Arbeiten umsteigt, muss es die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch trainieren.

Als Chief Transformation Officer muss ich selbst sehr überzeugt und überzeugend sein. Denn meine Rolle ist es, die Veränderungen zu erklären, am Laufen zu halten, zu predigen. Es fällt mir aber manchmal schwer, zu verstehen, wenn andere nicht im gleichen Tempo vorpreschen. Dabei ist es völlig normal, dass andere Bereiche im Tagesgeschäft andere Prioritäten haben als ich. Da muss ich dann die Balance zwischen Anspruch und Wirklichkeit finden.

Ein Punkt, an dem wir vielleicht ein bisschen mehr tun könnten, ist: kleine Erfolge zu feiern. Als Belgierin habe ich in Deutschland zwar gelernt, dass nicht geschimpft genug gelobt ist. Aber ich finde, wir sollten uns gegenseitig häufiger sagen, wenn etwas gut gelaufen ist.

 

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