Open Innovation: Öffnet die Festungen des Wissens!

Digitalisierung und Industrie 4.0 | Innovationen | Unternehmenskultur | Zukunft der Produktion | Wissen ist heute breiter verteilt, und Innovationen entstehen häufiger in kleinen Unternehmen. Für den Vordenker Henry Chesbrough ist darum klar: Open Innovation gehört die Zukunft.

Ein Frühlingstag in Essen: Experten von thyssenkrupp diskutieren über neue Ansätze in Forschung und Entwicklung. Mit dabei ist der US-Wirtschaftswissenschaftler Henry Chesbrough, der 2003 das Modell der offenen Innovation vorgestellt hat. Im Interview erklärt er, warum sich Konzerne künftig stärker öffnen müssen.

Herr Chesbrough, was bedeutet Open Innovation und was ist neu daran?

Lange Zeit sah der Innovationsprozess bei großen Unternehmen wie ein Trichter aus: Oben kamen viele Projekte hinein, die von der Forschungsabteilung begonnen wurden. Einige gab man im Lauf der Zeit auf, andere wanderten in den engen Teil des Trichters weiter – in die Entwicklungsabteilung – und erreichten irgendwann den Markt. All das war ein geschlossenes System: Innovationen kamen nur aus der firmeneigenen F&E-Abteilung und wurden nur auf dem angestammten Markt platziert. Open Innovation bedeutet, mit diesem Prinzip zu brechen, den Trichter durchlässig zu machen, sodass Ideen leichter fließen können – von außen ins Unternehmen und umgekehrt. Ich habe mein erstes Buch zu Open Innovation schon 2003 veröffentlicht, daran können Sie ablesen, dass das Konzept nicht neu ist. Doch es gewinnt an Bedeutung, vor allem durch die fortschreitende Digitalisierung.

Ideen müssen fließen – davon ist Wirschaftsexperte Henry Chesbrough überzeugt. Als Verfechter des "Open Innovation"-Prinzips kämpft er für freien Wissensaustausch und die enge Kooperation von Unternehmen mit externen Denkern.Ideen müssen fließen – davon ist Wirschaftsexperte Henry Chesbrough überzeugt. Als Verfechter des „Open Innovation“-Prinzips kämpft er für freien Wissensaustausch und die enge Kooperation von Unternehmen mit externen Denkern.

Warum ist diese Art der Innovation besser?

Weil die großen F&E-Abteilungen der Konzerne, die alten Festungen des Wissens, stark an Bedeutung verlieren. Das lässt sich daran ablesen, wie sich die F&E-Ausgaben insgesamt verteilen: Im Jahr 1981 entfielen noch 70 Prozent der Ausgaben auf große Unternehmen mit mehr als 25.000 Mitarbeitern. Im Vergleich dazu waren kleine Firmen nahezu bedeutungslos. Diese Situation hat sich jedoch radikal verändert: Heute ist der Anteil der Konzerne an den F&E-Ausgaben nur noch halb so groß – 35 Prozent –, während kleine Unternehmen, die weniger als 1000 Menschen beschäftigen, auf 22 Prozent kommen. Das Spiel ist also ausgeglichener, heute hängt Innovationskraft viel weniger von der Unternehmensgröße ab.

„Innovationen entstehen häufiger außerhalb der großen Unternehmen.“

Warum sind kleine Firmen erfindungsreicher geworden?

Einerseits haben Technologien wie das Internet den Zugang zu Wissen stark erleichtert, andererseits steht jungen Firmen heute viel mehr Wagniskapital zur Verfügung. Zudem haben die Universitäten in den letzten Jahrzehnten viel engere Beziehungen zur Wirtschaft aufgebaut. Mehr und mehr Forschung findet in Kooperationen zwischen Industrie und Wissenschaft statt. Leute wie ich, die aus der Industrie kommen, haben ein Zuhause in der akademischen Welt gefunden. Das wäre vor 30 Jahren unmöglich gewesen. All diese Entwicklungen tragen dazu bei, dass Wissen breiter verteilt ist und Innovationen häufiger außerhalb der großen Unternehmen entstehen. Schauen Sie sich das US-Pharmaunternehmen Merck an: Seine F&E-Abteilung leistet rund ein Prozent der gesamten biomedizinischen Forschungsarbeit. Kein Unternehmen, egal wie groß es ist, kann dieses Feld allein bestellen. Deshalb hat das Management in einem Brief an die Aktionäre unlängst angekündigt, sich noch stärker nach außen zu öffnen – um die restlichen 99 Prozent der Forschung für das Geschäft zu erschließen. Bill Joy, der Gründer von Sun Microsystems, hat es einmal schön auf den Punkt gebracht, indem er sagte: „Nicht alle schlauen Leute arbeiten für dich.“ Das heißt, wir müssen einen Weg finden, unsere schlauen Leute besser mit den schlauen Leuten woanders zu verschalten.

Wie kann ein Unternehmen diese schlauen Leute und ihre Ideen entdecken?

Manche Unternehmen beschäftigen mittlerweile sogenannte Technologie- Scouts, also Spezialisten, die sich ausschließlich damit beschäftigen, externe Quellen von Wissen zu erschließen. Sie lesen zum Beispiel wissenschaftliche Zeitschriften, achten auf interessante Durchbrüche und halten Kontakt zu den renommierten Forschern. Außerdem schauen sie sich Patentanmeldungen an, um neue, ungewöhnliche Ansätze zu finden. Daneben verstärken viele Unternehmen ihre Kontakte zur Start-up-Szene, schließlich entstehen dort zunehmend die Geschäftsmodelle und Technologien von morgen. Ein Weg, das zu tun, ist der Aufbau eines Digital Labs, in dem interne F&E-Kräfte mit jungen Unternehmen zusammengebracht werden und gemeinsam experimentieren. Auch das ist ein guter Ansatz, um Open Innovation voranzutreiben.

Im Februar 2018 suchte thyssenkrupp mit BeyondConventions gezielt mutige Start-ups, die kreative Lösungen für die digitalen Herausforderungen des Unternehmen haben. Denn Innovation entsteht am besten gemeinsam.
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Bei thyssenkrupps hauseigener Ideenschmiede #tkGarage traten im Juli 2017 45 Innovatoren in acht Teams zum Demo Day an.
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Aber ist es nicht rechtlich kompliziert, Ideen von außen zu nutzen?

Sicher, geistiges Eigentum ist ein wichtiges Thema. Fragen wie „Wem gehört welche Idee?“ und „Wer hat Zugang dazu?“ müssen geklärt werden. Dafür braucht es neue Abläufe. Und um ehrlich zu sein: Gerade in der Einstiegsphase ist es schwer, die Fragen geistigen Eigentums zu klären. Mittlerweile jedoch haben sich einige Spielregeln etabliert. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Angenommen thyssenkrupp entwickelt gemeinsam mit einem Start-up eine neue Technologie, dann könnte eine Einigung darin bestehen, dass der Senior- Partner das exklusive Recht erhält, die Innovation im Automobilbau einzusetzen, während das Start-up sie im Medizinsektor oder in der Versicherungswirtschaft verkaufen kann.

Sich zu öffnen hat viele Vorteile

Sie betonen, dass Open Innovation auch von innen nach außen wirkt. Wie?

Erinnern Sie sich an das Trichter-Modell: Viele Projekte, die in der Forschungsabteilung eines Unternehmens beginnen, erreichen niemals den Markt. Open Innovation bedeutet, solche Projekte externen Partnern anzubieten oder sie mit ihnen weiterzuentwickeln. Daneben kann es sich lohnen, eigene Ressourcen mit anderen zu teilen – so wie Amazon es tut: Das Unternehmen betreibt riesige Rechenzentren, um sein Versandgeschäft zuverlässig abwickeln zu können. Diese Zentren sind vor Weihnachten voll ausgeschöpft, aber den Rest des Jahres sicher nicht. Deshalb hat Amazon angefangen, seine IT-Infrastruktur auch anderen Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Teilweise liegen sogar die Webseiten von Konkurrenten bei Amazon! Durch diese Öffnung entstehen dem Unternehmen zwei Vorteile: Zum einen werden die Fixkosten für die IT auf mehr Nutzer verteilt, zum anderen bekommt es Einblick in riesige Datenmengen, von denen die Organisation lernen kann. Ähnliches könnte ich mir auch für thyssenkrupp vorstellen: Es könnte sich lohnen, die eigenen Daten mit anderen Unternehmen zu teilen, um im Gegenzug deren Daten zu bekommen. Dieser digitale Rohstoff könnte genutzt werden, um eigene Software und Algorithmen zu verbessern. Denn genau das wird immer wichtiger: Daten sind zunehmend die Basis für Innovationen – gerade in Zeiten von künstlicher Intelligenz.

Wie die Zusammenarbeit von zwei globalen Unternehmen eine bahnbrechende IoT-Lösung hervorbringt, zeigt die Cloud-Lösung MAX, bei dem thyssenkrupp vom ersten Entwurf bis zur Serienfertigung eng mit Hardware-Spezialist Celesta zusammenarbeitete.

Ist Open Innovation also nur etwas für Konzerne?

Nein. Gerade deutsche Unternehmen aller Größe verfügen über eine Vielzahl von Patenten. Geschützte Technologien, die man selbst nicht nutzt, lassen sich mit Dritten teilen. Diversifizierte Unternehmen wie thyssenkrupp können Open Innovation auch innerhalb der Gruppe nutzen, indem sie über Geschäftsfelder hinweg Ideen austauschen und Kooperationen starten. Durch ihre Struktur sind sie prädestiniert für Open Innovation.

Man liest immer häufiger von Firmen, die wieder alles allein machen, wie der Autobauer Tesla. Widerspricht das nicht der Idee von Open Innovation?

Hier muss man genau hinschauen. Tesla und andere Firmen, die selbstfahrende Autos bauen wollen, haben die sogenannte End-to-end-Erfahrung im Blick: Sie versuchen, das ganze Wissen zum autonomen Fahren im eigenen Haus zu produzieren. Gerade bei einem Thema, wo Sicherheit eine so große Rolle spielt, ist das sinnvoll. In anderen Geschäftszweigen dagegen agiert Tesla extrem offen. Die riesige Batteriefabrik zum Beispiel, die derzeit in Nevada entsteht, wird zusammen mit Panasonic gebaut, weil Tesla weiß, dass man die Kapazitäten allein mit Auto- Akkus nicht ausschöpfen wird. In diesem Unternehmensbereich wird also Open Innovation praktiziert.

Funktioniert Open Innovation in allen Branchen?

Sicher gibt es auch Industrien, für die Open Innovation nicht so gut geeignet ist. Hier könnte man die Kernkraft als Beispiel nennen: In dieser Branche sind weder zahlreiche Start-ups aktiv noch findet viel universitäre Forschung statt. Das sind schlechte Voraussetzungen. Denn damit Open Innovation funktioniert, muss genug Wissen da sein, das fließen kann. Ob ein Unternehmen sich öffnet, hängt letztlich aber auch von seiner Kultur ab. Apple zum Beispiel nutzt sehr stark externe Forschungskapazitäten und investiert nur 5 Prozent des Umsatzes in die eigene F&E – bei Microsoft sind es 15 Prozent.

Wird sich das Modell der offenen Innovation durchsetzen?

(lacht) Das tut es schon. Ich habe es 2003 vorgestellt, und es hat sich zum führenden Innovationsmodell in der Industrie entwickelt. Seine Vorteile scheinen es zu rechtfertigen. Das gilt auch für die Kooperationen an sich: Nur wenn sich für beide Seiten Vorteile ergeben, macht Open Innovation Sinn.

Über Henry Chesbrough

„Ich habe Festplatten verkauft“, so beschreibt Henry Chesbrough augenzwinkernd sein Vorleben. Tatsächlich blickt der bekannte amerikanische Wirtschaftswissenschaftler auf lange Erfahrungen in der Industrie zurück. In den 1980er-Jahren war er bei der Quantum Corporation, einem US-Hardware- Hersteller, unter anderem für die Weiterentwicklung des Geschäfts zuständig. 1997 wechselte er in die akademische Welt, wurde Juniorprofessor an der Harvard Business School. 2003 legte er das Buch vor, mit dem er seinen Ruf begründete: „Open Innovation: The New Impera tive for Creating and Profiting from Technology“. Darin beschreibt Chesbrough, wie Unternehmen durch systematische Öffnung nach außen einen Innovationsvorsprung erlangen können. Heute lehrt der 61-Jährige an der Haas School of Business, die zur renommierten University of California Berkeley gehört.

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